Statsminister Jonas
Gahr Støre sa det vi alle vet – «det er
krevende å lede i helse- og omsorgssektoren. Kommunehelsetjenesten er mer
sammensatt enn andre organisasjoner».
Ledere i helse- og omsorgssektoren i kommunene har lederspenn tilsvarende en
middels stor bedrift. Det er ikke uvanlig med et personalansvar for 30 – 50
årsverk, tilsvarende 70 -80 medarbeidere, budsjettansvar for et flersifret
millionbeløp og et fagansvar som er forpliktet på en rekke lover, forskrifter,
prosedyrer og retningslinjer.
Under pre-konferansen for ledere presenterte rådgiver i Agenda Kaupang, Cecilie Aagestad resultatene etter NSF`s undersøkelse, - rammevilkår for ledere. I undersøkelsen fremkommer det at om lag halvparten av lederne på tvers av tjenestene har ukentlig så mye å gjøre at det går ut over lunsjpauser, normal arbeidstid og fører til at en tar med arbeid hjem. Undersøkelsen viser at ledere i kommunal helse- og omsorgstjeneste i større grad enn ledere i spesialisthelsetjenesten blir forstyrret på fritiden og at lederjobben forstyrrer hjemmelivet og privatlivet. I følge Aagestad kan denne delen av undersøkelsen som belyser arbeidsforhold for sykepleieledere sees i sammenheng med at ledere i kommunal helse- og omsorgstjeneste har direkte personalansvar for flere ansatte sammenliknet med tilsvarende nivå i spesialisthelsetjenesten, har høyere turnover blant ansatte og mindre tilgang på støttefunksjoner enn ledere i spesialisthelsetjenesten.
Fagsjef
i NSF, Bente Lûdemann sier i video på pre-konferansen at – «Vi ledere må lære å stå i dette presset».
Jeg er enig med henne men hvordan lærer vi oss å stå i presset?
Rita Jørgensen, professor emerita, Lovisenberg diakonale høgskole, gav oss
svaret:
- Vi må lære oss
argumentasjonskompetanse». Slik jeg forstår Jørgensen spenner denne
kompetansen bredt, fra å gi gode faglige, dokumenterte begrunnelser for tiltak,
kjenne, - å ta del i den administrative saksgangen og være politisk pro-aktiv.
Når arbeidsbelastningen og ressursknappheten i form av mangel på sykepleiere,
vikarer og driftsmidler preker døgnet kan det være vanskelig å mobilisere
styrke og tid til å gjøre de riktige tingene. Skal vi ledere fremstå med makt
og myndighet må vi benytte oss av de muligheter som ligger i handlingsrommet i
organisasjonen. Til dette trengs ikke bare mot, men god organisasjonsforståelse,
kompetanse på saksbehandling og en trygghet for at det er vi ledere som vet
best hvor skoen trykker. Som sykepleieleder erfarer jeg meg sett og hørt. Min
leder har forventninger til meg, - utover å ha oversikt over avviksmeldinger og
følge opp sykemeldte medarbeidere. Det er forventninger om at den
sykepleielederen som best kjenner saken skal være saksbehandler på en sak til
politisk behandling i helse- og omsorgsutvalget eller kommunestyret. Videre må
lederen redegjøre for saken i flere politiske underutvalg. Ved å benytte
argumentasjonskompetansen og de krav som stilles til fakta og dokumentasjon vil
kommunedirektørens «forslag til vedtak»
sannsynligvis være i tråd med saksbehandlers oppfatning. I denne oppgaven og i
dette ansvaret ligger det en betydelig grad av makt og myndighet. Spørsmålet er
om vi ledere vil ta ansvaret, lære oss, prioritere å ta de oppgavene som betyr
mer for å få gjennomslag i viktige saker. Som sykepleieledere har vi ikke
beslutningsmyndighet på alle områder men vi har betydelig påvirkningskraft.
Forbundsleder
Lill Sverresdatter Larsen sa på pre-konferansen for ledere at den offentlige helsetjenesten er i
verdensklasse. Det har hun rett i. Det påligger politikere, byråkrater og
sykepleieledere et ansvar for å opprettholde denne standarden. La oss hjelpe
hverandre til å drive mer leadership, - bli gode byråkrater og aktive
samfunnsaktører. Jeg er opptatt av at vi skal handle og yte – ikke klage og syte. Da
oppnår vi makt og myndighet.