Politisk plattform for ledelse 2017-2020

Av NSF

NSF vil med den politiske plattform for ledelse løfte fram og gi retning for ledelse i helse- og omsorgstjenesten i Norge. Les fullversjonen, eller last ned som PDF.

Mer enn 6000 sykepleiere er ledere og tar et betydelig ansvar for at helse- og omsorgstjenestene skal nå sine mål, drive faglig forsvarlig  og ha god praksis.

NSFs ledermedlemmer er på alle ledernivåer i virksomheter, det er derfor et viktig satsingsområde for NSF å påvirke retningen for utvikling av bedre ledelse i helse- og omsorgtjenesten.

Politisk plattform for ledelse

Forord

Norsk Sykepleierforbund (NSF) vil med denne politiske plattformen løfte fram og gi en retning for ledelse i helse- og omsorgstjenesten i Norge. Plattformen formulerer og presiserer NSFs politikk innenfor ledelse og organisering. Den er et verktøy for å formidle NSFs politikk og forventninger overfor myndigheter, arbeidsgivere, samarbeidspartnere og media. Plattformen har også som mål å bidra til forståelse og engasjement for NSFs politikk på dette området i organisasjonen, hos tillitsvalgte og øvrige medlemmer.

 Dette er en av NSFs syv politiske plattformer. De andre dekker temaene; Forskning, Innovasjon og tjenesteutvikling, Folkehelse, Psykisk helse og rus, Utdanning, og E-helse. Enkelte temaer i plattformen for Ledelse vil ha berøringspunkter med de andre plattformene.

Mer enn 6000 sykepleiere er ledere og tar et betydelig ansvar for at helse- og omsorgstjenestene skal nå sine mål, drive faglig forsvarlig og ha god praksis. Gode sykepleierledere er avgjørende for godt forebyggende helsearbeid, for god pasientomsorg, behandling, ressursbruk og ivaretakelse og utvikling av medarbeidere.

Sykepleiere er ledere både i kommunehelsetjenesten, spesialisthelsetjenesten, staten og i private virksomheter. NSFs ledermedlemmer er på alle ledernivåer i virksomhetene; både i toppledelse, på mellomledernivå og i førstelinjen på det pasientnære nivået. Det er derfor et viktig satsingsområde for NSF å påvirke retningen for utvikling av bedre ledelse i helse- og omsorgstjenesten i Norge.

I dagens helsetjeneste forventes ledere å håndtere reformer, omorganiseringer, nye organisasjons- og finansieringsformer og samhandling mellom tjenestenivåene. Videre må de forholde seg til endringer i utdanningene, økte krav til forskning og kunnskapsbasert praksis samt krav om kostnadseffektive og faglig forsvarlige tjenester.

Mange sykepleiere i lederstillinger har kompetanse og en arbeidssituasjon som gjør det mulig å håndtere disse kravene, andre har krevende rammevilkår for å utøve god ledelse. Alle må ha mulighet til å drive tjenesteutvikling for kontinuerlig forbedring av kvalitet og pasientsikkerhet, og styrket brukermedvirkning. NSF ønsker og forventer at sykepleierlederne blir satt i stand til å møte stadig nye krav, endringer og forventninger.

Eli Gunhild By
Forbundsleder

Om ledelse i helsetjenesten

Ledelsesutfordringene i helse- og omsorgstjenesten varierer med ledernivå, roller, oppgaver og ansvar. Virksomhetene spenner fra de største og svært komplekse helseforetakene med inntil seks formelle ledernivåer, til hjemmesykepleie med flat struktur i små kommuner. Både gjennom grunnutdanning, kliniske videreutdanninger og lederutdanninger kvalifiserer sykepleiere seg til lederansvar. Sykepleiere har alltid tatt ansvar for ledelse av eget fag.

I krisesituasjoner, større omstillinger eller krevende enkeltsaker er god ledelse ofte synlig og fremstår som avgjørende for resultatet. Hverdagsledelsen er ikke alltid like synlig, men den er like avgjørende for gode resultater.

Det er ingen spesifikke kvalifikasjonskrav for å bli leder i helse- og omsorgssektoren. I en studie gjort av Nordlandsforskning kommer det frem at mange sykepleiere har en dobbel fagkompetanse med både lederutdanning og sykepleierutdanning, og ofte også klinisk videreutdanning i sykepleie (NF-rapport 4/2014). NSF mener lederskap i helsetjenesten må være basert på følgende grunnpilarer, som også står sentralt i klinisk sykepleiepraksis:

  • Helhetsperspektiv, tverrfaglig samarbeid og samhandling mellom nivåer/sektorer
  • Fokus på pasientens behov for kompetanse, kontinuitet og observasjon
  • Aktiv brukermedvirkning og tilrettelegging for gode samvalg
  • Ansvar for faglig kvalitet med prioritering, koordinering og kunnskapsbasert praksis
  • Kultur med fokus på læring, godt arbeidsmiljø, og god avvikshåndtering
  • God praksis med basis i faglig forsvarlighet der faglig kunnskap, lover og etikk er sentralt

 

Sykepleiere har «til alle tider» hatt lederstillinger og tatt lederansvar. Både gjennom grunnutdanning, kliniske videreutdanninger og lederutdanninger kvalifiserer sykepleiere seg til kompetent ledelse av tverrfaglige team i alle deler av helse- og omsorgstjenesten. Sykepleiere har alltid ledet eget fag, og skal fortsatt ha dette ansvaret. Med god sykepleiefaglig ledelse menes evnen til å skape et faglig fellesskap hvor kunnskapsbasert praksis, kompetanseheving og utvikling av sykepleiefaget er sentrale fokusområder. I tillegg må lederen ha evnen til å gjøre andre gode gjennom å utnytte den enkeltes faglige kompetanse, samt skape felles målsetting, verdigrunnlag og en retning for sykepleietjenesten som etterleves i praksis. Lederen skal samtidig ha evnen til å skape struktur og system gjennom gode opplæringsrutiner, kvalitetsarbeid og helhetlig behandlingsforløp.

 

Noen allment aksepterte kjennetegn ved god ledelse i helse- og omsorgstjenesten:

  • Verdibasert, etisk bevissthet
  • Tydelige mål og strategier
  • Involvering av pasienter, pårørende, brukere og medarbeidere
  • Åpenhet, ærlighet og transparens
  • Tilstedeværelse og tilgjengelighet
  • Motivering og veiledning av medarbeidere
  • Faglig forsvarlighet
  • Utnyttelse av de økonomiske og strukturelle rammene for å skape best mulig pasientomsorg
  • Samhandling mellom profesjoner, enheter og etater
  • Følge relevant lovverk
  • Fokus på muligheter, innovasjon og fremtidsperspektiver
  • Aktiv deltakelse der beslutninger tas

Ledelse av sykepleietjenesten er ledelse med fag-, drifts og personalansvar for en virksomhet som ofte er tilsvarende en mellomstor norsk bedrift. Personaloppfølging av 50 – 60 sykepleiere, helsefagarbeidere og pleieassistenter (uten helsefaglig utdanning) gjør at mange ledere har krevende rammebetingelser. I mange sykehus organiseres virksomheten etter medisinske spesialiteter og i kommuner etter et ideal om flat styringsstruktur, uavhengig av antall medarbeidere som er direkte underlagt lederen. I kraft av sin grunnutdanning og funksjon er det forventet at alle sykepleiere ivaretar koordinering og tilrettelegging (organisatorisk kompetanse) i tillegg til direkte pasientarbeid (klinisk kompetanse) (Jf Rammeplan for sykepleieutdanning (2008). I NSFs politiske plattform for ledelse rettes søkelyset primært på de rammefaktorene, utfordringene og mulighetene som er knyttet til det formelle ledelsesansvaret som blant annet i Helsepersonelloven § 16 omtales som systemansvaret (bl a oppfølging av medarbeidere, styringssystemer, prosedyrer og rutiner).

Sammen med sykepleiefaglig og ledelsesfaglig kompetanse utgjør yrkesetiske retningslinjer en viktig forankring for sykepleiere som tar på seg lederansvar. 

NSFs mål for ledelse

Sykepleiere leder eget fag og sykepleietjenesten, har lederansvar på alle nivåer i helsetjenesten, og har rammevilkår for å utøve god ledelse for en faglig forsvarlig, samordnet og effektiv helsetjeneste av høy kvalitet.

NSFs mål for ledelse er beskrevet i NSFs prinsipprogram og løftet fram i flere av organisasjonens strategiske innsatsområder for landsmøteperioden 2015 – 2019. Noen sentrale aspekter ved ledelse i helsetjenesten generelt, og av sykepleietjenesten spesielt, er formulert på følgende måte i NSFs prinsipprogram (Sykepleietjenesten):

  • Sykepleiere skal sikre høy etisk og faglig standard på tjenestetilbudet
  • Sykepleie må organiseres og utøves på en måte som ivaretar sykepleiefaglige, juridiske og etiske normer, faglig forsvarlighet og omsorgsfull hjelp. Det må være samsvar mellom utdanning, kompetanse og ansvar
  • Pasientens situasjon og behov for sykepleie skal være grunnlaget for hensiktsmessig bemanning, kompetansesammensetning og nødvendig beredskap
  • Sykepleiere skal sikre godt koordinerte helsetilbud gjennom tverrfaglig samarbeid og samhandling mellom nivåer og sektorer
  • Sykepleiere skal inneha lederansvar på alle nivå i helsetjenesten
  • Sykepleietjenesten må sikres rammebetingelser for å bidra aktivt til innovasjon og tjenesteutvikling

NSF er opptatt av at sykepleiere med lederansvar skal delta aktivt i samfunnsplanlegging, bidra til et likestilt og inkluderende arbeidsliv og sikre kompetanse gjennom utdanning, fagutvikling og forskning, jf flere av de øvrige områdene i NSFs prinsipprogram. I henhold til NSFs strategiske plan 2017 - 2020 vil innsatsen fremover særskilt rettes mot reduksjon i ledernes kontrollspenn, gjennom blant annet flere heltidsstillinger, samt høyere andel sykepleiere og spesialsykepleiere i kommunehelsetjenesten. Det samme gjelder å arbeide for at en høyere andel ledere av sykepleietjenesten har myndighet over organisering og ressurser, samt reell innflytelse i beslutningsprosesser. I ett av NSFs innsatsområder, vedtatt på landsmøtet 2015, står det at NSF skal ha følgende som hovedmål: En kompetent, tydelig, rett bemannet og godt koordinert sykepleietjeneste med fokus på faglig kvalitet, pasientsikkerhet, aktiv brukermedvirkning og tilgjengelighet.

Viktige elementer for å nå målet:

  • Sykepleiefaglig kompetanse på ledernivå er avgjørende for å sikre kvalitet i alle deler av helse- og omsorgstjenesten
  • Ledere av sykepleietjenesten skal ha myndighet i saker som angår sykepleietjenesten
  • NSF skal arbeide for en nasjonal sjefsykepleier
  • NSF skal arbeide for at sykepleietjenesten skal organiseres i linje

 

Drivkrefter for endring

Nasjonale planer, prioriteringer og meldinger stiller høye krav til ledere om å levere et kunnskapsbasert tjenestetilbud med god kvalitet innen gitte rammer, pasientmedvirkning og styrket samhandling mellom profesjoner, enheter og nivåer. De fleste av sykepleierlederne er ledere på det pasientnære nivået. Mange av disse beskriver store dilemma i krysspresset mellom tilstrekkelig tid, kontinuitet og kompetanse for å gi faglig forsvarlig kunnskapsbasert sykepleie til pasientene og det å holde budsjettene. Det mangler også en overordnet koordinering av sykepleietjenesten – den største personellmessige innsatsfaktoren i helse- og omsorgstjenestene.

Det norske samfunnet og helse- og omsorgstjenestene står overfor store utfordringer de nærmeste tiårene. Befolkningsøkning, en kraftig økning i andelen eldre og endringer i bosettingsmønster vil stille nye krav til tjenesteutforming og tjenesteyting i alle deler av helse- og omsorgstjenestene. En endret pasientrolle, krav om kunnskapsbaserte tjenester, mer bruk av teknologi og avanserte legemidler, samhandling på tvers av nivåer, fagområder og spesialiteter vil stille nye krav både til ledere og til ansatte i helse- og omsorgstjenestene. For å lykkes med de omstillingene og endringene som er nødvendige for å møte fremtidens behov, kreves det tilstrekkelig ledelseskraft i form av kunnskap og kompetanse, verktøy, virkemidler og vilkår for ledelse. En kartlegging av sykepleieledere og ledelse (NF-rapport 4-2014) viser at 75 prosent av førstelinjelederne opplever å ha for lite tid til strategiarbeid/langsiktig planlegging og nytenkning. Ledernes tid går i stor grad med til administrative oppgaver for å få driften til å gå rundt fra dag til dag. Det er alvorlig at rammevilkårene for sykepleierledere, ikke legger til rette for at deres kompetanse blir brukt på en slik måte at målsettingen om pasientens helsetjeneste kan realiseres.

Både Primærhelsemeldingen (Meld. St. 26, 2014-2015), Nasjonal helse- og sykehusplan (2016 – 2019) og Melding om kvalitet og pasientsikkerhet (Meld. St. 13, 2016 – 2017) understreker og viderefører tidligere føringer om betydningen av et sterkt ledelsesfokus i tjenestene. Ledelse er en forutsetning for å oppnå god kvalitet i tjenestene. Den 8 NSFs PLATTFORM – LEDELSE nasjonale plattformen for ledelse i helseforetakene (2012) understreker at målsettingen er å forme en ledelse med pasientens behov i sentrum og den gir følgende anbefalinger for førstelinjeledelsen: «Dette er den gruppen av ledere som står nærmest pasientbehandlingen og som forvalter størstedelen av de samlede ressursene i helseforetakene. Disse lederne er avgjørende for å kunne oppnå en helsetjeneste preget av kvalitet, trygghet og respekt. Det foregår allerede i dag mye godt lederutviklingsarbeid rettet mot førstelinjeledere, men fortsatt er det mer å hente på å styrke denne rollen.”

Utvikling av førstelinjeledelse har også fått stor oppmerksomhet i myndighetenes oppdragsdokument til de regionale helseforetakene. Arbeidet med den nasjonale plattformen for ledelse viste at enkelte foretak og regioner hadde satt i gang egne prosesser blant annet knyttet til rekruttering, talentutvikling og etterfølgerplanlegging. Rapporten som ligger til grunn for den nasjonale plattformen påpeker også problemer med koordinering/samhandling for førstelinjeledere. Mange av lederne i kartleggingen karakteriserte spesialisthelsetjenesten som fragmentert: «Også her er det et karakteristisk trekk at utfordringene knyttet til seksjonering og fragmentering er mest uttalt på førstelinjenivå — der pasientene behandles. Å oppnå god kommunikasjon mellom ulike enheter og dermed god pasientflyt på tvers, er et krav som treffer førstelinjelederne i særdeleshet i den daglige drift».

I Nasjonal helse- og sykehusplan (2016 – 2019) skriver regjeringen at pasientens helsetjeneste innebærer nye krav til ledelse som ivaretar helhetlige pasientforløp på tvers av profesjoner, avdelinger, institusjoner og nivåer i helsetjenesten. Regjeringen har stor oppmerksomhet rettet mot kvalitet, pasientsikkerhet, kontinuerlig forbedring og innovasjon. I foretaksmøtet 2016 bes de regionale helseforetakene om å se særskilt på pasientsikkerhet i sammenheng med HMS arbeidet, og om lederansvaret som er knyttet til å sikre riktig og forsvarlig bemanning. Samtidig utfordres de til å bidra til å rekruttere og utvikle kvinnelige ledere, spesielt på toppledernivå.

NOVA gjennomførte i 2013 en studie «Samhandlingsreformen» for NSF. Den viste at 25 % av sykepleierne i sykehjem og hjemmesykepleie opplever at samarbeidet om utskrivningsklare pasienter har blitt dårligere etter innføringen av Samhandlingsreformen. I en rapport fra 2016 (NOVA 6/16) bekreftes at det fortsatt er store utfordringer med rekruttering av sykepleiere til sektoren, og at det er en klar sammenheng mellom mangel på sykepleiere, kvalitet og arbeidsmiljø. Dette er alvorlig for pasientsikkerheten og krevende for lederne som har det faglige systemansvaret.

Den nasjonale plattformen for ledelse i helseforetakene peker på følgende hovedutfordringer helseforetakene står overfor og hvilke konsekvenser dette har for ledelsen:

  • Å levere en tjeneste med god kvalitet innen gitte rammer
  • Å forme en tjeneste ut fra pasientens behov
  • Å få til en samhandling mellom nivåer, enheter og fag
  • Å sikre at behandlingen er kunnskapsbasert
  • Å skape tillit i befolkningen

For perioden 2016 – 2019 er det utviklet en kvalitetsavtale mellom regjeringen og KS for videre utvikling av den kommunale helse- og omsorgstjenesten. Det heter der at partene vil legge til rette for god ledelse, godt arbeidsmiljø og stimulere til ledelsesutvikling. Ut fra en tenkning om at god ledelse er avgjørende for å levere gode tjenester til innbyggerne følger KS og kommunesektorens ledelsesarbeid opp dette blant annet gjennom «Guide til god ledelse»; et verktøy for å sette ledelse på dagsorden, samt «10-FAKTOR medarbeiderundersøkelse» med fokus blant annet på mestringsorientert ledelse og tillit til medarbeiderne som mer effektivt enn intensiv styring og kontroll. I tillegg arbeider helse- og omsorgstjenesten i kommunesektoren med etikk og verdier for å sikre at pårørende og brukere møtes med respekt og forståelse.

Til tross for mye god ledelse beskriver mange sykepleierledere store dilemma i skvisen mellom lite tid til pasientene, svak kontinuitet og vansker med å skaffe rett kompetanse for å gi faglig forsvarlig sykepleie og omsorg på den ene siden, og stramme budsjett og krevende regnskapsoppfølging på den andre siden. Når for eksempel førstelinjeledere i hjemmesykepleien har reduksjon i antall innleggelser i sykehus som tallfestede mål i sine resultatavtaler, bør det ikke overraske noen at det faglige lederskapet er utfordret. Et annet område som skaper problemer for sykepleierledere er mangel på overordnet koordinering av sykepleietjenesten (som inkluderer bl. a helsefagarbeidere, hjelpepleiere, omsorgsarbeidere, og sykepleiere). Samlet er dette den desidert største gruppen medarbeidere i helsesektoren.

Sykepleietjenesten hadde lenge lederstillinger på alle nivåene i norske sykehus, parallelt med leger og andre helseprofesjoner. Etter innføring av Helseforetaksloven (2001) kom særregelen om organisering av sykehusvirksomhet med en ansvarlig leder på alle nivåer (enhetlig ledelse). Sykepleietjenesten har dermed ikke lenger en sammenhengende ansvarslinje og rapportering til toppledelsen. Dette skaper problemer med koordinering av sykepleietjenestene, samt læring og fagutvikling forankret i felles overordnede strategier for den største personellgruppen. I mange andre land organiseres sykehusene annerledes fordi de ser hvilken betydning det har for kvalitet og pasientsikkerhet at sykepleietjenesten er forankret i toppledelsen. Mer helhetlig tenkning for sykepleietjenesten finnes i kvalitetssystemer for sykepleietjenesten som i USA knyttes spesielt til “ANCCs Magnet” og “Pathway to excellence”, i Danmark til “Den danske kvalitetsmodell - kommuner” og i Sverige til «Standard for kvalitet inom äldrevården och Hemtjänsten». Virksomheter som tilfredsstiller krav i henhold til kvalitetsstandarder for ledelse, organisering, kunnskapsbasert sykepleiepraksis, fagutvikling/forskning og bruk av kvalitetsindikatorer høster anerkjennelse i flere land. Flere studier peker på at dette rekrutterer og gjør at en beholder kompetente medarbeidere, stimulerer til godt tverrfaglig samarbeid og gir bedre pasientresultater.

Helhetlige rammeverk for kvalitet i sykepleietjenesten som er nevnt over har mange likhetstrekk med arbeidet med å utvikle en Trygghetsstandard for sykehjem som sentrale aktører som KS, arbeidstakerorganisasjoner, ideelle- og brukerorganisasjoner under ledelse av Helsedirektoratet på oppdrag fra Helse- og Omsorgsdepartementet har gått sammen om å formulere og vil oppfordre samtlige kommuner til å ta i bruk.

 

Etikk

God ledelse kjennetegnes ved verdibaserte målsettinger, etisk bevissthet og krav til etisk refleksjon i virksomheten. Sykepleieres yrkesetiske ansvar har grenseoppganger mot faglig, administrativt og juridisk lederansvar.

I Yrkesetiske retningslinjer for sykepleiere (NSF, 2016) rettes søkelyset på at en handling kan være faglig forsvarlig og juridisk tillatt, men etisk uakseptabel. Ledere har et spesielt ansvar for at omsorgsetiske hensyn ikke blir nedprioritert, og må skape arenaer for etisk refleksjon på arbeidsplassen og en verdibasert hverdagskultur. Ved implementering og forankring av yrkesetiske retningslinjer i praksis vil ledere ha viktige oppgaver for å:

  • Bidra til verdibevissthet, fagutvikling og forskning, og til at ny kunnskap innarbeides og anvendes i praksis
  • Bidra til prioriteringer som tilgodeser pasienter med størst behov for sykepleie
  • Ta initiativ til og fremmer faglig og tverrfaglig samarbeid i alle deler av helsetjenesten
  • Melde fra og/eller varsle når pasienter utsettes for uforsvarlige eller kritikkverdige forhold

 

Satsingsområde 1

Bedre rammebetingelser for å utøve god ledelse.

Ansvar og myndighet, handlingsrom og rammebetingelser er utfordrende for ledere på alle nivå. De fleste lederne på det pasientnære nivået har sykepleiebakgrunn. De har både fag-, personell- og økonomiansvar og må derfor sikres kompetanse, nettverk, støttepersonell og systemer for å ivareta dette ansvaret. Det er på det pasientnære nivået at pasientsikkerhet og kvalitet kontinuerlig utfordres og skapes.

I alle deler av helse - og omsorgstjenesten er ledere under konstant og til dels økende press. Kontinuerlige omstillinger, mye negativt fokus på ressursbruk, frykt for avvik og medieoppslag dominerer hverdagen for mange. Også førstelinjelederne har fag-, personell- og økonomiansvar. Kunnskapsbasert praksis forutsetter utvikling av nye roller og bruk av teknologiske muligheter. Lederne må derfor sikres kompetanse, nettverk, støttepersonell samt dokumentasjonsverktøy og fagsystemer for å ivareta dette ansvaret. De må også ha god tilgang til sine egne ledere, ikke minst i krevende situasjoner. Rammebetingelsene må være slik at det er mulig å oppfylle kravene som følger av det personlige ansvaret. Ansvarsområdet til den enkelte leder må ikke ha et større omfang enn at vedkommende har mulighet for å følge opp (Meld. St 13 (2016-2017). For å sikre kvaliteten må sykepleierlederne også på dette nivået i større grad ha styring over ressursene, det holder ikke bare med ansvar. De bør ha bedre tilgang til felles møteplasser for forbedring av tjenestetilbudet, kvalitetsutvikling og kompetansebygging, eksempelvis for å styrke bruken av kunnskapsbasert praksis, strukturerte dokumentasjonsverktøy, beslutningsstøttesystemer og oppdaterte retningslinjer for behandling og sykepleie. Nær 90 % av sykehuslederne på det pasientnære nivået/i førstelinjen har sykepleie som helsefaglig yrkesbakgrunn. Og NSF får mange tilbakemeldinger fra disse om krevende rammevilkår for å utøve ledelse.

Sykepleierledere i kommunesektoren rapporterer om vanskelige vilkår for reelt å kunne utøve ledelse. Styringsideologier,” skinnflat struktur” med ansvar for svært mange ansatte (kontrollspenn) og vansker med å rekruttere gode ledere gjør det utfordrende å sørge for og videreutvikle faglig forsvarlige tjenestetilbud til pasienter med komplekse problemstillinger, ivareta personalansvar og sikre et godt arbeidsmiljø. Styringsmodellene oppleves krevende, ledere har for stort personalansvar og arbeidsmiljøet utfordres. Rekruttering av gode ledere til så utfordrende oppgaver er vanskelig.

Selv ikke den beste ledelsesstil eller dialog vil være effektiv når antallet medarbeidere blir for stort. For lav andel sykepleiere og spesialsykepleiere og høy andel pleieassistenter utfordrer ytterligere behovet for tett lederoppfølging i mange kommuner. Det er derfor viktig å ta i bruk både konkrete virkemidler og tiltak på strategisk nivå for å bedre rammevilkårene, organiseringen og kompetansen hos ledere i helse- og omsorgsektoren. For å møte disse utfordringene anbefales blant annet aktiv bruk av de nasjonale kravene til lederatferd, (helhetstenkende, ansvarlig, handlekraftig, endringsvillig, kommuniserende og inspirerende), forsterket fokus på førstelinjeledelse, inkludering av ledelsesfaglige tema i utdanninger samt utdanningstilbud, oppfølging fra egen leder og deltakelse i ledernettverk gjennom hele lederkarrieren.

I rapporten fra Nordlandsforskning: «Sykepleieledere og ledelse» ble lederne spurt om den totale arbeidsmengden, det vil si om lederne opplever at det er mulig å utføre lederoppgavene innenfor stillingsrammen (NF-rapport nr 4/2014 (s. 29/Figur 4.6), jf. figuren nedenfor.

For å oppnå bedre kvalitet og pasientsikkerhet må lederne på det pasientnære nivået vies vesentlig mer oppmerksomhet også når det gjelder deres rolle og ansvar for systematisk kvalitetsforbedring, i tillegg til de ordinære faglige og administrative ansvarsområdene (personal og økonomi).

 

NSFS FORVENTNINGER:

  • Sykepleietjenesten skal ledes av sykepleiere
  • Arbeidsgivere skal organisere virksomheten med tilstrekkelig antall ledere slik at personalansvaret kan ivaretas
  • Sykepleietjenesten skal ha et tilstrekkelig antall og andel sykepleiere og spesialsykepleiere i hele stillinger
  • Arbeidsgivere skal legge til rette for og implementere systemer og teknologi for beslutningsstøtte, dokumentasjon og oppfølging av kvalitet
  • Sykepleiere med lederansvar skal ha rammebetingelser og myndighet som gjør det mulig å utøve ledelse i tråd med kravene om kunnskapsbasert praksis og faglig forsvarlig virksomhet
  • Sykepleiere i førstelinjeledelse skal ha en arbeidssituasjon og kompetanse til å ta beslutninger som ivaretar pasientenes situasjon og behov for sykepleie, samt deres integritet og autonomi
  • Sykepleiere med lederansvar skal ha rammer som gjør det mulig å sikre kompetanseutvikling blant sine ansatte i tråd med pasientenes behov

 

SATSINGSOMRÅDE 2

Effektiv organisering av sykepleietjenesten.

Kravet om en ansvarlig leder på alle nivå i sykehusene har resultert i en organisering som i de fleste sykehus er knyttet til medisinsk spesialisering og domenetenkning. Dette har ført til en oppsplitting av sykepleietjenesten. Det kan gi mindre samarbeid og læring på tvers, dårlig ressursutnyttelse og lite fleksibilitet i den daglige driften. Mangelen på felles overordnede strategier for sykepleietjenesten er en betydelig svakhet i alle deler av helse- og omsorgstjenesten.

Styringen av sykehusene og de øvrige helse- og omsorgstjenestene må baseres på helsefagenes kunnskap, erfaringer og verdigrunnlag. Politiske beslutninger, ressurstildeling og arbeidsgiverpolitikk må understøtte dette. For å skape en kunnskapsbasert og effektiv helse- og omsorgstjeneste, må behovet for sykepleiekompetanse erkjennes, tas i bruk, verdsettes og være i kontinuerlig utvikling gjennom utdanning, fagutvikling og forskning. God ledelse generelt og av sykepleietjenesten spesielt, må sikres på alle nivå. Fullmakter og ansvar må henge sammen, og faglig koordinering og oppfølging må forankres sterkere i toppledelsen.

I andre land vi gjerne sammenligner oss med, er det utenkelig med en organisering i sykehus der sykepleietjenesten ikke er representert i toppledelsen. I fraværet av dette er det ved noen sykehus etablert organisasjonsmodeller som reduserer risikoen for at faglig isolasjon/manglende nettverk gir uønsket variasjon både på medarbeidertilfredshet, koordinering og faglig kvalitet. NSF mener det er positivt at det ved blant annet Sykehuset Vestfold (se neste side), St. Olavs Hospital og Oslo Universitetssykehus er etablert en eller flere egne sykepleieavdelinger innenfor klinikkstrukturene.

Ved flere sykehus og sykehjem (bl a i Stavanger og Oslo-området) er det også registrert viktige initiativ og stor innsats som legger helhetlige perspektiver for et systematisk arbeid med kvalitet i sykepleietjenesten til grunn (eks Magnet/Pathway).

Det er dokumentert at virksomheter som organiseres med sykepleietjenesten representert på strategisk beslutningsnivå, oppnår bedre resultater både for pasienter, pårørende, medarbeidere og for virksomhetene. En sentral rolle for sykepleierledere på dette nivået er utvikling og oppfølging av felles strategier og mål for sykepleietjenesten, basert på virksomhetens overordnede styringsdokumenter. Dette setter kvaliteten på sykepleietjenestens bidrag i fokus, og gir muligheter for bedre styring, koordinering og samhandling internt og eksternt.

 

NSFS FORVENTNINGER:

  • Politiske myndigheter og arbeidsgivere må anerkjenne at sykepleiefaglig praksis og kompetanse er et sentralt fundament for trygge og sikre, og effektive helsetjenester
  • Sykepleietjenesten skal være representert på alle nivå i beslutningsstrukturen både i spesialist- og kommunehelsetjenesten
  • Virksomheter skal organiseres og legge til rette for at ledere av sykepleietjenesten samarbeider på alle nivå i organisasjonen, og har tverrfaglig og tverretatlig samarbeid
  • Sykepleierkompetanse skal fremgå i lederens stillingsbetegnelse der det er relevant for innhold, funksjon og ansvarsområde

 

Satsingsområde 3

Kompetanse for å ivareta et helhetlig ledelsesansvar.

Målrettet lederutvikling er kostnadseffektivt. Det handler om å identifisere de rette talentene, utvikle dem for lederoppgaver og planlegge gode karriereløp. Stort arbeidspress og forventninger fra både eiere, ansatte, pasienter og pårørende gjør at ledere kan ha vansker med å heve blikket og ta seg tid til planlegging, utviklingsoppgaver og helhetstenking. Lederne trenger både kompetanse og ressurser for å ivareta det helhetlige ansvaret.

Helse- og omsorgstjenestene har behov for mange gode ledere. Samtidig har ledelse på pasientnært nivå hatt en begrenset status. Resultatet er at mange nærmest blir beordret inn i lederposisjoner

Helsetjenesten trenger en systematisk satsing over tid på å rekruttere, utvikle og beholde motiverte ledere.

Et helhetlig lederansvar er omfattende, med ansvar både for løpende drift, kompetent personale, økonomi, fag, etikk, samt pasient- og pårørendeomsorg. Samhandling med mange yrkesgrupper og virksomheter/etater, og god kvalitet på praksisstudiene av sykepleierutdanningen er også viktige deler av lederansvaret. Et stort antall sykepleiere har erfaring og kompetanse i å koordinere og lede komplekse virksomheter. Og vi vet at mange sykepleierledere oppnår gode resultater på viktige områder som effektiv ressursbruk, høy kvalitet/pasientsikkerhet, aktiv pasientmedvirkning, kunnskapsbasert praksis og fagutvikling samt å rekruttere og beholde medarbeidere. Det er viktig at de sykepleierne som blir rekruttert inn i lederstillinger får nødvendige rammer og oppfølging for å kunne holde fast ved og videreutvikle seg som gode ledere. I tillegg trenger mange sykepleiere som allerede er i lederstillinger mer kompetanse på deler av det omfattende lederansvaret.

Rammene for helse- og omsorgstjenestene og premissene for utøvelse av god ledelse settes av eierne. Mange steder er mulighetene for å utøve godt lederskap vanskelige. Arbeidsgiveransvaret blir mer og mer desentralisert. Nye styringsprinsipper endrer budsjett- og resultatansvar uten at eierskapet nødvendigvis blir tydelig plassert.

Uklare mål og myndighetsområder fører til utrygge ledere. Og utrygge ledere skaper dårligere resultater, i noen tilfeller også fordi de er redde for å gjøre feil. I tillegg gjør stort arbeidspress og forventninger fra både eiere ,ansatte, pasienter og pårørende at ledere kan ha vansker med å heve blikket og ta seg tid til planlegging, utviklingsoppgaver og helhetstenking. De travleste enhetene trenger det kanskje aller mest.

Helsepersonelloven § 16 og Helse- og omsorgstjenesteloven § 4-1 c omhandler faglig forsvarlighet og der heter det: «Virksomhet som yter helsehjelp, skal organiseres slik at helsepersonellet blir i stand til å overholde sine lovpålagte plikter.» Dette innebærer at arbeidsgivere/ ledere på alle nivå har ansvar for å:

  • Legge til rette for at helsepersonell kan utføre arbeidet på en forsvarlig måte
  • Etablere klar oppgave- og ansvarsfordeling på den enkelte enhet/avdeling
  • Sikre tilfredsstillende prosedyrer, rutiner og internkontroll
  • Organisere arbeidet på en måte som ivaretar effektiv og forsvarlig bruk av personellressurser

Formell ledelseskompetanse er viktig, og samtidig er det nødvendig for faglig forsvarlig kvalitet at den sykepleiefaglige kompetansen synliggjøres og benyttes som grunnlag for beslutninger og prioriteringer. Nye ledere må forberedes godt når de går inn i lederstillingene. I tillegg må de følges opp av sine overordnede ledere. Forventningsavklaringer, tilførsel av nødvendige ressurser, kunnskap og verktøy for å mestre jobben er nødvendig. Lederne må også få lederstøtte til å utvikle sin lederidentitet. Her er også arbeidslivets spilleregler, kunnskaper om og ferdigheter i å samarbeide med tillitsvalgte et selvfølgelig innhold. Mangelen på overordnet sykepleiefaglig ledelse og kompetanseplaner for den største ledelsesinnsatsen i sykehusene, er etter NSFs oppfatning en betydelig svakhet.

 

NSFS FORVENTNINGER:

  • Virksomheter skal arbeide planmessig og målrettet over tid med utvelgelse, utvikling, motivering, samt støtte og oppfølging av ledere på alle nivå
  • Arbeidsgivere skal sørge for at sykepleierledere har ledelseskompetanse med oppdatert kunnskap innen sentrale områder som arbeidstid, HMS, omstilling, forbedringsarbeid, samhandling, pasient, brukerrettigheter og annet relevant lovverk og teknologi for utøvelse av forsvarlig og god praksis
  • Virksomheter skal legge til rette for og stimulere til konstruktiv dialog mellom ledere, tillitsvalgte og verneombud
  • Arbeidsgivere skal sørge for at det sykepleiefaglige systemansvaret kan ivaretas
  • Ledere skal ha en arbeidssituasjon som gir anledning til kompetanseutvikling og faglig oppdatering